En Diario del Dinero os hemos querido traer la mejor reseña que hemos encontrado en Internet sobre el espectacular libro ‘The Lean Startup’ de Eric Ries, uno esencial para todo emprendedor que se precie.

Esta reseña en concreto la hizo West Stringfellow en Medium y os la hemos querido traer en español para todos vosotros.

¿Quién es Eric Ries, el autor de The Lean Startup?

Antes de empezar demos un poco de información sobre Eric Ries, el autor del bestseller The Lean Startup. Su vida se dirime en una cantidad de programas sacados al mercado sin terminar, algo que le daba muchos dolores de cabeza ya que eran simplemente como test para saber si eran parecido a lo que buscaban sus clientes. A partir de esa teoría de crear y probar en el mercado creó una metodología que le ha dado mucho dinero y que sirvió de argumentario para este libro.

Eric Ries
Eric Ries

Nuestro entorno económico actual es favorable para nuevas empresas innovadoras, pero no hay consenso sobre las mejores estrategias que estas empresas deberían usar para encontrar y mantener el crecimiento. Algunos gerentes prueban al azar diferentes soluciones para ver qué funcionará, creando tantos fracasos como éxitos. Las posibilidades de tener éxito se pueden aumentar significativamente simplemente adoptando un enfoque racional y sistemático para encontrar la mejor estrategia para administrar el negocio.

Lean Startup es un método para desarrollar y administrar startups. Las prácticas comerciales estándar pueden ser perjudiciales para las startups. Estas organizaciones necesitan políticas y procedimientos especiales para administrar empresas innovadoras. Estas políticas y procedimientos no se crean al azar, por supuesto, son el resultado de técnicas e investigaciones científicas.

El libro ofrece una forma sistemática y científica para que los gerentes de negocios obtengan la información que necesitan para tomar decisiones rápidas en el mundo cambiante de hoy. Si bien puede ser poco práctico seguir este método al pie de la letra en cada situación, los ejecutivos deben salir del libro con un nuevo punto de vista sobre los problemas que enfrentan y las decisiones que deben tomar.

El nombre de Lean Startup se inspiró en la revolución de fabricación ajustada desarrollada en Toyota. Este sistema incluye: atender las ideas y el conocimiento de los trabajadores; haciendo lotes más pequeños; implementando producción justo a tiempo; y tiempos de ciclo acelerado. La planificación a largo plazo es una estrategia útil en un entorno donde el futuro es predecible. Sin embargo, en un mundo en constante cambio, la ventaja es para aquellos que son ligeros y pueden cambiar de dirección rápidamente.

Hay muchas incógnitas a la hora de lanzar una startup. El fundador tiene una visión, pero a dónde llevará esa visión es incierto. Al principio, incluso el producto es desconocido. Mercados, asociaciones, plataformas: todo debe resolverse. El aprendizaje es esencial para el desarrollo de la empresa. El aprendizaje validado es un sistema para demostrar el progreso en un entorno caótico y cambiante. Este método tiene la ventaja de ser rápido y fácil, y está respaldado por datos empíricos seleccionados de clientes reales.

Aunque el título del libro sugiere que está dirigido a nuevas empresas, los principios y las herramientas son igualmente útiles para las empresas más grandes. Las organizaciones establecidas también pueden desbloquear el potencial de crecimiento de la innovación, pero para hacerlo, tendrán que hacer algunos cambios conscientes en la cultura de la empresa. Las nuevas empresas podrían beneficiarse al tener cualidades innovadoras ya integradas en sus culturas, pero las empresas más antiguas pueden ponerse al día.

Eric Ries utiliza estudios de casos reales de una amplia gama de empresas diferentes para ilustrar los principios que discute. Sin embargo, extrae la mayor parte de su material de su propia experiencia como empresario, y detalla ampliamente su experiencia en IMVU, la compañía de juegos de redes sociales. A veces, todos los ejemplos dominan la discusión a expensas del tema.

El tenor del libro cambia dramáticamente en el epílogo. Durante la mayor parte del libro, Reis adopta un tono amigable pero profesional. Muestra entusiasmo por el tema, pero el epílogo se convierte en un llamativo llamado a la acción. Es allí donde The Lean Startup se transforma de un método en un movimiento. El cambio del tono racional y sensible utilizado en el libro al atractivo emocional urgente en el epílogo podría inducir disonancia en algunos.

Al igual que todos los movimientos adecuados, The Lean Startup tiene un sitio web que incluye bibliografías y otros recursos para aquellos que buscan información adicional: theleanstartup.com.

Estamos viviendo en una época dorada para el emprendimiento. Ahora hay más empresarios que nunca antes, y la economía es adecuada para el modelo de negocio de inicio. Los empresarios a menudo no piensan en establecer estructuras de gestión para sus empresas, porque temen que pueda sofocar la creatividad. No están equivocados: las prácticas de gestión tradicionales pueden ser muy sofocantes. Sin embargo, sin administración, las empresas se ven acosadas por el caos. Las startups necesitan gestión, pero del tipo que se adapte a sus necesidades únicas.

Las startups tienen motores de crecimiento: procesos y estructuras que les ayudan a crecer. Cada iteración del producto y cada nueva característica están destinadas a mejorar el motor de crecimiento. Las nuevas empresas también dedican una gran cantidad de tiempo a modificar sus ideas y mejorarlas, por lo que la retroalimentación es esencial. La retroalimentación ayuda a las nuevas empresas a detectar problemas lo antes posible.

Las startups usan una estrategia para lograr su visión, y el producto es el resultado final de la estrategia. Los productos siempre están mejorando y cambiando, por lo que a veces las estrategias deben cambiar. (La visión, por otro lado, casi nunca cambia).

Las personas generalmente miden su productividad según la cantidad de cosas que producen, cuán eficientemente trabajan y cuánto tiempo trabajan. Sin embargo, con una startup, podrías terminar construyendo cosas que nadie quiere, lo que no es muy productivo. Las necesidades del cliente son tan importantes como la velocidad y la laboriosidad, por lo que The Lean Startup incorpora los requisitos del cliente y sus conocimientos sobre la ecuación de productividad.

Las startups deben adquirir nuevos clientes mientras se atiende a los existentes. Debido a que el producto se mejora casi continuamente, los empresarios deben estar atentos a las señales de que es hora de pivotar y cambiar la estrategia. Con el tiempo, el equilibrio de estas actividades cambia, pero el acto de equilibrio en sí mismo es casi constante.

Finalmente, las startups requieren una cierta cantidad de fallas a medida que se prueban y mejoran varios productos. En las empresas establecidas, el fracaso generalmente no se aprecia como parte de los procesos necesarios.

Las nuevas empresas requieren una gestión empresarial que sea sensible a las circunstancias especiales de la innovación. El nombre de Lean Startup se inspiró en la revolución de fabricación ajustada desarrollada en Toyota. Este sistema incluye la atención a las ideas y el conocimiento de los trabajadores, la fabricación de lotes más pequeños, la producción justo a tiempo y los tiempos de ciclo acelerados. Vamos a tomar prestadas estas ideas de Toyota y aplicarlas a las nuevas empresas.

La innovación no es solo la preocupación de los empresarios emprendedores. Hay gerentes en grandes empresas cuyo trabajo es liderar una iniciativa para un nuevo producto o una empresa completamente nueva, a veces se les llama intraemprendedores . Listo, ¿verdad? Al igual que los empresarios, la mayoría de los gerentes en este contexto son los visionarios. Están dispuestos a correr riesgos y probar nuevas ideas y soluciones para desarrollar la empresa. Estos intraemprendedores tienen bastante en común con los emprendedores, y por simplicidad, en adelante, usaremos el término emprendedor para aplicar también ampliamente a estos individuos.

Mientras estamos en las definiciones, ¿qué es una startup? Ries da la siguiente definición:  Una startup es una institución que crea nuevos productos o servicios en una atmósfera de incertidumbre”.

  • Institución puede significar diferentes tipos de organizaciones: agencias gubernamentales, empresas respaldadas por empresas, organizaciones sin fines de lucro, con fines de lucro, cotizadas en bolsa o negocios familiares. Las startups son instituciones construidas por empresarios que contratan empleados y dirigen sus actividades. Por mucho que se trate de crear un gran producto, también es una organización.
  • El producto de una startup es algo nuevo, algo innovador. “Producto” se utiliza en el sentido más amplio, es decir, cualquier fuente de valor para el cliente, incluidos los bienes y servicios. La “innovación” también se usa ampliamente, incluidos los nuevos inventos y descubrimientos. Hay muchas maneras en que las cosas pueden ser innovadoras sin ser completamente nuevas, por ejemplo, llevar un producto a una nueva ubicación o descubrir un nuevo uso (y, por lo tanto, un nuevo mercado) para un producto existente.
  • La incertidumbre es el elemento final en la definición. Hay muchas compañías, tanto antiguas como nuevas, y la mayoría de ellas no califican como de contexto incierto. Las prácticas comerciales estándar no son útiles y pueden ser perjudiciales para las startups; necesitan prácticas de gestión orientadas a esta incertidumbre.

En 2009, Intuit lanzó la startup Snaptax. Snaptax finalmente tuvo éxito porque los gerentes de Intuit entendieron que tratar de calzar la startup para que se ajustara a la forma normal de hacer las cosas de la compañía más grande sería efectivo. La gerencia tuvo que adaptarse para que la innovación disruptiva tuviera el espacio para hacer lo suyo. (En El dilema del innovador , Clayton Christensen introdujo los términos innovación sostenida e innovación disruptiva para explicar las diferencias estructurales entre los dos tipos de crecimiento. Estos términos se utilizarán aquí).

Seguir con el plan, hacer un trabajo de calidad y mantenerse dentro del presupuesto. Estas son prácticas por las cuales las personas miden el progreso, pero seguir estas restricciones no garantiza que los clientes compren su producto. Otra práctica clave es aprender de los errores. A menudo, las personas dicen que aprenden de los errores como policías: “Al menos aprendí algo”. Quizás sea una forma de salvar lo que uno puede de una situación; Tal vez salva la cara. Es probable que solo sea una gran excusa. Entonces, realmente, aprende de los errores. Estudie el error de manera sistemática y crítica, y aprenda. Pero aprender de los errores lleva tiempo, que, en el mundo de los negocios, se percibe como un desperdicio.

A veces es más fácil recaudar dinero cuando no tienes ventas ni ingresos. Cuando solo tiene una pequeña cantidad de ventas, la gente puede preguntar por qué no hay más. Pueden ver los números insignificantes como un signo de fracaso. Por otro lado, cuando no tienes ventas ni ingresos, la gente puede imaginar el potencial. Pueden imaginar el éxito de la noche a la mañana. Esta realidad puede llevar a las personas a retrasar la obtención de números duros, pero eso es un gran error. Cuanto antes pueda obtener datos sobre lo que piensan sus clientes, antes podrá mejorar su producto y menos desperdicio tendrá en el proceso de desarrollo.

Por supuesto, tampoco puedes ir lanzando productos de todas formas. Debe poder capturar las métricas del consumidor, analizarlas, aprender de ellas, cambiar el producto en respuesta y volver a intentarlo. Así es como minimiza cualquier pérdida que resulte de aprender de los errores. Este es un camino hacia el éxito más seguro de lo que podría ser cualquier impulso de marketing.

Con las startups, hay muchas incógnitas. El aprendizaje es esencial para su desarrollo, por lo que las nuevas empresas necesitan medir un tipo diferente de valor que el de simplemente proporcionar un beneficio al cliente. El aprendizaje validado es un sistema para demostrar el progreso en un entorno caótico y cambiante. Es rapido y facil. También está respaldado por datos empíricos seleccionados de clientes reales.

Estas son algunas de las tácticas que utilizaron Ries e IMVU: lanzaron un prototipo temprano de baja calidad; clientes cargados desde el primer día; y utilizó objetivos de ingresos de bajo volumen para impulsar la rendición de cuentas. Todas estas son buenas técnicas, pero cada situación es diferente y requerirá estrategias diferentes. Lo importante es aprender lo que quiere el cliente. Cualquier cosa que no le dé valor al cliente es un desperdicio. No te molestes con las encuestas. Obtenga datos empíricos. Haz experimentos, muchos experimentos.

El lanzamiento de un nuevo producto debe considerarse como la realización de un experimento científico. Como cualquier buen experimento, el lanzamiento de un producto debe diseñarse cuidadosamente. Enmarcar una hipótesis; prueba la predicción.

Probar directamente nuestras suposiciones nos da una gran cantidad de información. Los dos supuestos más importantes son la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento . La hipótesis del valor pregunta: ¿El producto entrega valor al cliente? La mejor manera de responder esta pregunta es a través de la experimentación. Pruebe la hipótesis de crecimiento para ver cómo los clientes descubren el nuevo producto. (Espero que su producto se vuelva viral). Pruebe el comportamiento para ver si sus suposiciones son correctas.

Experimente con productos reales para tener una ventaja inicial si el experimento es exitoso. Para cuando el producto esté listo para una distribución más amplia, ya tendrá un núcleo de clientes establecidos. Y los clientes generan comentarios, por lo que los productores pueden aprender de esto para la próxima iteración del producto. Todo es un experimento.

Sin embargo, antes de salir a medias, desarrollar productos a derecha e izquierda, hay algunas cosas que realmente debes considerar. Si los consumidores no creen que necesitan su producto, no lo comprarán. Incluso si piensan que necesitan algo para resolver un problema, podrían preferir el producto de su competencia al suyo. E incluso si cree que comprarían su producto, debe ser capaz de construirlo. A veces los desarrolladores quieren ir directamente a su gran idea, sin verificar primero para ver si alguien la compraría.

El ciclo de retroalimentación Build-Measure-Learn es crucial. Debe comenzar en algún lugar, así que comience con el Producto mínimo viable (MVP). Esta es la versión más básica que puede pasar por el ciclo build-measure-learn. Entonces, es hora de evaluar la estrategia y probablemente pivotar. La planificación es una estrategia útil solo en la medida en que el futuro es predecible. En un mundo inestable y cambiante, la ventaja es para aquellos que pueden pivotar según lo requiera la ocasión.

Ries utiliza una serie de estudios de caso en este capítulo para ilustrar cómo la experimentación y la iteración han ayudado a los desarrolladores a mejorar sus productos: Zappos, Hewlett Packard, Kodak Gallery, Village Laundry Services e incluso el Consumer Federal Protection Bureau. Toca algunas ideas importantes que se desarrollarán a lo largo del libro.

Una startup crea un producto y los clientes interactúan con él. Al interactuar con un producto, los clientes crean información, comentarios y datos que se pueden tomar en la próxima iteración del producto. Esto es mucho más importante que el dinero generado por las ventas anticipadas. Esta es la esencia del ciclo de retroalimentación Build-Measure-Learn. Muchas personas tienen experiencia con al menos uno de los componentes del ciclo de retroalimentación. Sin embargo, cada uno de estos componentes es importante, y si bien nuestros antecedentes pueden facilitarnos la conexión con una fase u otra, debemos analizar la totalidad del proceso. El objetivo es completar un ciclo de retroalimentación dentro del tiempo de ciclo más corto posible.

Cada startup se enfrenta a condiciones únicas. No hay una fórmula mágica a seguir; no puedes simplemente copiar lo que otros hicieron y encontrar el éxito. Más bien, debe desarrollar una estrategia que aborde las circunstancias específicas que enfrenta. Las estrategias se basan en supuestos. Un emprendedor debería probar sistemáticamente sus suposiciones, pero cuando se inicia una startup, no hay datos. No hay forma de evaluar el rendimiento, por lo que debe ir con intuición. A veces es necesario un salto de fe, pero es crítico probar estos saltos de fe lo mejor posible.

Una vez que se han probado los supuestos, es importante llegar a la fase de compilación de inmediato. Haga esto creando un producto mínimo viable; en otras palabras, la versión más básica del producto que puede iniciar el ciclo Build-Measure-Learn.

Medimos para averiguar si estamos llegando a algún lado con el desarrollo de productos. Queremos estar seguros de que estamos creando un producto que la gente querrá. Un buen método para medir es la contabilidad de la innovación, que implica crear hitos de aprendizaje para seguir el progreso. Una vez que recibimos comentarios, los analizamos para ver si estamos en el buen camino con nuestros objetivos. Si no lo somos, puede ser hora de pivotar. Si uno de nuestros supuestos resulta ser falso, necesitaremos una nueva estrategia. El beneficio del método Lean Startup es ayudar a las startups a comprender que es hora de pivotar antes de lo que se darían cuenta de lo contrario, ahorrando tiempo y dinero.

Vuelve a la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento. Debe comprender cómo el producto crea o destruye el valor, así como cómo crea o destruye el crecimiento. Puede ser complicado Algunos esfuerzos son rentables a corto plazo, pero en última instancia destruyen el valor. Piense: esquemas de Ponzi.

Obtenga su MVP de inmediato, incluso si no está totalmente listo para el horario estelar. El MVP le permite iniciar el ciclo de retroalimentación Build-Measure-Learn y probar sus hipótesis.

Dirija el MVP hacia los primeros usuarios, no hacia la corriente principal. Los primeros usuarios son los primeros clientes de productos innovadores, y entienden que los problemas aún no se han resuelto por completo. Ser el primero es más importante para ellos que la calidad, así que haga que el MVP sea lo más simple posible. Deshágase de todas las características que a los primeros usuarios no les interesan. Cualquier característica que los primeros usuarios no quieran es un desperdicio.

Una técnica que algunos encuentran útil es el conserje MVP. Con esto, proporciona un servicio táctil al cliente, eliminando todos los obstáculos posibles para su uso y disfrute del producto. Aprende y estudia lo que el cliente necesita, y continúa haciendo mejoras basadas en lo que aprendió. Lo importante es lo que el cliente quiere: dejar que el diseño de la unidad. Como cómo Aardvark desarrolló una serie de prototipos para probar la respuesta de los clientes antes de que finalmente produjeran la red social.

Existe una fuerte tentación de poner un montón de energía en la creación de algo de calidad. Tenemos una aversión cultural a la producción de trabajo descuidado, pero hasta que sepa lo que quiere el cliente, realmente no sabe qué atributos valorará el cliente. Para comprender el nivel de calidad al que debe aspirar alcanzar, necesita saber quién es su cliente. El único propósito de la calidad es atraer clientes. Puede pensar que algo es deficiente pero al cliente le gusta de esa manera. (Si los clientes no creen que una característica sea lo suficientemente buena, se lo dirán, no se preocupe). Cualquier búsqueda de calidad más allá de lo que los clientes valoran es energía desperdiciada. Por supuesto, esto no significa hacer cosas con defectos, eso también desperdicia energía y recursos.

Los problemas con las patentes pueden hacer que sea arriesgado lanzar un MVP y exponer potencialmente innovaciones innovadoras a los competidores. En tales casos, los empresarios querrán proceder con cautela. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la gran cantidad de lecciones que se pueden aprender a través de los MVP supera con creces el riesgo de que una idea sea robada. Después de todo, a las nuevas empresas generalmente les cuesta mucho hacer que alguien note sus esfuerzos, y mucho menos robar sus ideas.

Lo más importante es seguir intentándolo. Los inversores pueden impacientarse con toda esta experimentación; ellos quieren ver resultados. Esta es una razón por la cual a través de todos estos experimentos debe haber métricas de información y responsabilidad.

En última instancia, el objetivo es demostrar que una startup puede convertirse en un negocio sostenible. Para llegar allí, una startup tiene que evaluar el progreso, pero las prácticas contables estándar no funcionan tan bien para evaluar el progreso de las startups. Por el contrario, las industrias disruptivas requieren su propio tipo de contabilidad: la contabilidad de la innovación . Así es como se hace: 1) use un MVP para establecer datos de referencia; 2) mejorar y ajustar el producto; y 3) si el producto continúa mejorando, pivote y establece una nueva línea de base, comenzando el proceso nuevamente.

Diseñe el primer MVP para probar los supuestos más riesgosos en el plan de negocios. Por ejemplo, una compañía de medios puede suponer que puede vender publicidad, pero primero debe probar si puede captar la atención del consumidor. Después de establecer una línea de base, intente mejorar los resultados. Cada iteración del producto debería enseñarle más sobre las necesidades de sus clientes. Si va en la dirección correcta, sus métricas mejorarán. Si sus métricas no mejoran significativamente con el tiempo, entonces sabe que es hora de pivotar.

Haz un análisis de cohorte . Desglosar las cosas en grupos de cohortes y observar el desempeño de diferentes grupos de clientes puede ayudarlo a comprender si está ocurriendo un crecimiento real. No se deje engañar por las métricas de buen aspecto.

Cuidado con las métricas de vanidad. Los negocios se pueden medir de muchas maneras, pero todos somos parciales con esos números que nos hacen ver mejor. Se honesto contigo mismo.

Las pruebas divididas pueden ayudar. Dar diferentes versiones de un producto a diferentes personas puede ayudar a refinar lo que el cliente quiere y no quiere. Si prueba características adicionales pero no cambia el comportamiento del cliente, pregunte si esas características son importantes.

Las métricas deben ser accionables, accesibles y auditables:

  • Accionable: tiene que mostrar una causa y un efecto claros; no se permiten métricas de vanidad.
  • Accesible: las personas deben comprender los datos. El uso de informes basados ​​en cohortes puede humanizar los números y dar una idea de cómo los números reflejan las acciones y actitudes de las personas reales.
  • Auditable: todos en la empresa deben tener fe en las métricas y el sistema de informes debe ser más o menos transparente. Y siempre es bueno para los gerentes detectar datos de verificación interactuando de vez en cuando con clientes reales.

Si una idea no está funcionando, debe cambiar su estrategia. Perseverar cuando la causa es desesperada es simplemente imprudente.

Cuando pivotas, no arrojas todo y comienzas de nuevo; quieres construir sobre lo que has aprendido hasta ahora. Saber cuándo pivotar es algo así como una forma de arte. Los experimentos de productos menos efectivos y el desarrollo improductivo de productos pueden indicar que es hora.

Se necesita algo de valentía para pivotar. De alguna manera, es una admisión de fracaso, y a nadie le gusta eso. La gente lo pospone, porque es fácil caer en la negación. Algunas compañías finalmente fracasan porque no pivotan.

Decidir pivotar requiere un marco mental imparcial y desapasionado. Las reuniones de “pivote o perseverancia” deben realizarse regularmente y contar con la asistencia de los equipos de desarrollo de productos y liderazgo empresarial. En estas reuniones, el equipo de desarrollo de productos debe informar sus métricas en relación con el rendimiento pasado, así como los objetivos. El equipo de liderazgo empresarial debe tener una sólida comprensión de los clientes. Se pueden agregar otros especialistas y asesores a estas reuniones según sea necesario.

Ries detalla un “catálogo de pivotes”: descripciones de diferentes formas de cambiar de dirección. Pero no hay una fórmula establecida para seguir. Un método es acercarse: centrarse en una pequeña parte de la estrategia anterior, o en una sola característica del producto, y hacer que todo el producto. La reducción, por otro lado, implica ampliar el alcance para abarcar un producto mayor. Otro método común es centrarse en lo que a la gente le gustó de la iteración anterior. El pivote del segmento de clientes es necesario cuando el producto es sólido, pero se lo has estado presentando a las personas equivocadas. Otros tipos incluyen:

  • Pivote de plataforma.
  • Arquitecto de negocios pivote.
  • Valor de captura pivote.
  • Motor de pivote de crecimiento.
  • Pivote de canal.
  • Pivote tecnológico.

Puede ver que hay muchas formas diferentes de pivotar, pero lo más importante es la estrategia detrás de los pivotes. Cada situación es diferente, por lo que no existen reglas estrictas sobre las mejores estrategias a adoptar. Independientemente de la estrategia que seleccione una startup, un pivote debe estar estructurado y bien pensado.

Finalmente, se pueden necesitar múltiples pivotes. Presupuesta tus recursos en consecuencia.

No siempre es fácil determinar qué actividades crean valor y cuáles generan desperdicio. Necesita saber quiénes son sus clientes, qué quieren sus clientes, cómo escucharlos y cómo planea hacer crecer su negocio. Cuanto antes se puedan responder estas preguntas, mejor.

Los lotes pequeños son mejores para las startups. Son más eficientes, los costos son más bajos, se reduce la carga de trabajo y el riesgo. Es contradictorio pero cierto. Las empresas grandes y estables pueden beneficiarse de economías de escala. Pero los grandes lotes son una responsabilidad para las nuevas empresas que deben ser ágiles ante un cambio rápido. Los lotes pequeños hacen que los problemas de calidad sean más fáciles de detectar.

Más importante que la eficiencia resultante de pequeños lotes, acortan el ciclo de aprendizaje. Para las nuevas empresas, aprender más rápido proporciona una ventaja competitiva. La producción en masa influye en todo, incluida la educación, donde los tamaños de lote grandes pueden equipararse con el tamaño de clase grande. (Hay escuelas que desafían esta dinámica con clases pequeñas que permiten a los maestros experimentar e identificar soluciones educativas).

Grandes lotes crean todo tipo de problemas. Si algo ralentiza el proceso, los retrasos y las interrupciones afectan a todos en el futuro. Algunas compañías entran en espirales de muerte, persiguiendo lotes cada vez más grandes que finalmente fracasan.

En una empresa establecida, la demanda estimula la producción. Con las startups, no hay demanda. En cambio, la producción ocurre cuando hay una hipótesis que desea probar. Tan pronto como formule una hipótesis, el equipo de desarrollo de productos debería diseñar un producto para probarlo. Y aunque el proceso se llama Build-Measure-Learn, en realidad haces la planificación en el orden opuesto. Primero, decida qué quiere aprender, luego descubra cómo medirlo. Solo entonces, diseñe la construcción para que se ajuste.

El motor del crecimiento es cómo las startups logran un crecimiento sostenible. (Sostenible en este sentido es todo menos fuentes de crecimiento únicas que no tienen un impacto a largo plazo). Hay varias maneras de construir un crecimiento sostenible. Por ejemplo, los clientes anteriores impulsan el crecimiento sostenible a través del boca a boca, cuando hablan sobre el producto y les dan a sus amigos impresiones positivas. El crecimiento sostenible también se produce cuando las personas ven a otros usar el producto. Cuando alguien más se ve bien a la última moda, estamos más inclinados a comprarlo nosotros mismos. La publicidad tradicional también puede estimular el crecimiento, siempre y cuando los costos de publicidad sean menores que las ganancias obtenidas por ventas adicionales. Finalmente, el crecimiento puede sostenerse mediante compras repetidas. Si vende bombillas o papel higiénico, repetir negocios será una parte importante de su modelo de negocio;

Estas dinámicas pueden aprovecharse para impulsar motores de crecimiento. Existen varios tipos de motores de crecimiento, cada uno de los cuales proporciona marcos con métricas específicas en las que enfocarse:

  • Los motores de crecimiento fijos dependen de muchos negocios repetidos. Las nuevas empresas deben prestar mucha atención a la tasa de rotación, o al porcentaje de clientes que no se mantienen comprometidos con el producto. Si pueden adquirir nuevos clientes más rápido de lo que los pierden, entonces están creciendo. La tasa de crecimiento se puede trazar en consecuencia.
  • Con los motores virales de crecimiento, las personas están expuestas al producto como resultado del uso del cliente. Los clientes no necesariamente intentan difundir su producto, pero eso es lo que sucede. El motor viral funciona con un circuito de retroalimentación, el circuito viral, y su productividad se mide con el coeficiente viral. Cuanto mayor sea el coeficiente, más rápido se extenderá el producto. Pequeños cambios en el coeficiente viral pueden tener un efecto dramático en la curva de crecimiento.
  • El motor de crecimiento de pago presenta métodos tradicionales como la publicidad. Es importante que el costo de adquirir un nuevo cliente sea menor que el beneficio potencial que se obtendrá de ellos. Hay muchas otras formas de pagar por el crecimiento más allá de gastar dinero en publicidad, incluida la contratación de un equipo de ventas o incluso depender del tráfico peatonal. Lo importante es que estos métodos aumentan los ingresos de los clientes y / o reducen el costo de adquirir nuevos clientes.

Las empresas establecidas pueden tener más de un motor de crecimiento funcionando en un momento dado. Las startups, por otro lado, probablemente deberían limitarse a una a la vez. Será más fácil probar cosas y tomar decisiones.

Hay muchas formas de que una startup falle.

Algunos empresarios son tan intolerantes con la burocracia que no quieren ampliar la administración a medida que la empresa crece. Otras compañías quedan tan enterradas en la burocracia que no pueden funcionar.

A veces los equipos se mueven demasiado rápido y la calidad comienza a sufrir. La velocidad puede comprometer la calidad si la dejas. No lo hagas En el esfuerzo por hacer llegar un MVP a los consumidores y ajustar el ciclo Build-Measure-Learn, algunos empresarios toman atajos. Sacrifican la calidad. Pero el ciclo Build-Measure-Learn no tiene la culpa. Este es un proceso continuo y, como tal, debe poder mantener cualquier estándar de calidad que su producto requiera a lo largo del ciclo. Los atajos de calidad y diseño solo crearán problemas en el futuro. Los primeros en adoptar son tolerantes a fallas menores, pero eventualmente querrás ir a la corriente principal y ese mercado es intolerante a las fallas.

Una forma de regular la velocidad es emplear los “Cinco porqués”. Este método le pide que pregunte “¿por qué?” Cinco veces, y con cada iteración, profundiza en la raíz de un problema. Encontrará que detrás de cada problema técnico hay un problema humano. Una vez que comprenda la causa de un problema, debe intentar solucionarlo, pero, naturalmente, no puede arrojar todo lo que tiene a cada pequeño problema. Si es un gran problema, debería estar dispuesto a invertir recursos sustanciales para solucionarlo. Pero si es solo un pequeño problema, no lo dejes comer el tiempo y la energía de todos.

El objetivo de los Cinco Porqués es analizar objetivamente un problema, no proporcionar un método para asignar culpas. Si un individuo cometió un error, la administración inherentemente fue cómplice porque está a cargo de los sistemas comerciales que permitieron o alentaron el error. Debe tener una reunión de Five Whys con todas las partes interesadas para comprender los problemas. No use los cinco porqués para analizar el equipaje viejo. Concéntrese en los nuevos problemas a medida que surjan.

Una organización tiene que pensar sobre sus pies; Tiene que ser adaptativo.

La innovación no es solo para empresas jóvenes y pequeñas. Las grandes empresas más antiguas también pueden cosechar los beneficios de la innovación, pero tendrán que hacer algunos cambios conscientes en la cultura. Las nuevas empresas tienen el beneficio de tener algunas de las cualidades necesarias ya integradas en sus culturas.

Existen ciertas estructuras y cualidades organizativas que facilitan la innovación. Si bien estas no son las cualidades que se ven en las empresas establecidas, es posible que dichas organizaciones faciliten este entorno.

Los equipos de inicio en compañías establecidas deberían tener recursos escasos pero seguros. Las startups no necesitan mucho dinero, pero sí necesitan ingresos constantes y la confianza que conlleva. Los equipos de inicio también deben ser autónomos. Tienen que realizar muchos experimentos, y sería contraproducente si necesitaran permiso para cada acción.

Estos equipos deben incluir personas de todas las áreas funcionales y relevantes de la empresa, para que el equipo no tenga que dedicar más tiempo a buscar y consultar con expertos que ya están a bordo de la empresa.

Finalmente, los innovadores deberían tener interés en el resultado. En las startups, los innovadores suelen tener opciones sobre acciones o alguna otra forma de propiedad, pero no tiene por qué ser financiera. El reconocimiento puede ser un poderoso motivador, y si los innovadores saben que su nombre estará asociado con un producto, es probable que sientan un fuerte sentido de propiedad.

Mucho se ha dicho sobre la protección de las startups internas de las organizaciones matrices, pero no se ha dicho mucho sobre la protección de las organizaciones matrices de las startups. A veces esto es importante. Si el equipo de inicio, por ejemplo, quisiera experimentar con diferentes puntos de precio, podrían terminar socavando el negocio de la empresa matriz. Después de todo, se supone que la empresa matriz proporciona estabilidad a todos los que están bajo su paraguas, incluida la startup.

Por necesidad, el negocio principal debe estar protegido, pero separar completamente al equipo de innovación de la empresa matriz no es una solución. Una empresa que oculta a su equipo de innovación está pidiendo políticas negativas. El secreto genera desconfianza. Una mejor solución es crear una caja de arena donde los innovadores puedan probar nuevas ideas. Es importante establecer reglas básicas específicas, por ejemplo, “Un equipo debe ver todo el experimento de principio a fin”. Los productos en la caja de arena son reales, pero solo se comercializan en mercados extremadamente pequeños y bien definidos, al menos inicialmente .

Las empresas deben gestionar varios tipos diferentes de trabajo a medida que sus diversos productos pasan por sus respectivos ciclos de crecimiento. Una startup en crecimiento tiene nuevos clientes y nuevos mercados, y el producto está ganando visibilidad. Una vez que se establece el mercado para el producto, los procedimientos son rutinarios; Las mejoras y mejoras impulsan el crecimiento sostenido. Los productos heredados son el dominio de la externalización, la automatización y las medidas de reducción de costos.

Los empleados tienden a moverse con los productos a medida que envejecen a través del sistema, lo que puede poner a los nuevos productos en desventaja, porque muchas de las mejores personas se adhieren a los productos establecidos. Es mejor tener equipos multifuncionales que se centren en diferentes etapas del ciclo de crecimiento. A medida que el producto envejece, se cambia de un equipo a otro.

Frederick Winslow Taylor fue un defensor de la eficiencia que lloraba la pérdida de productividad y desperdicio. Escribió Los principios de la gestión científica en 1911, y aunque algunas de sus ideas parecen anticuadas e incluso dañinas hoy, otras se sienten casi contemporáneas. Necesitamos nuevas soluciones para los problemas de hoy, pero aún podemos apreciar su primer enfoque sistemático y científico de la gestión.

Hacemos todo tipo de cosas mal. Simplemente no somos muy eficientes; Creamos todo tipo de residuos. No se trata de esforzarse más, sino de trabajar en las cosas correctas. A veces los grupos son eficientes, pero en las cosas equivocadas. A veces las personas trabajan duro haciendo las cosas mal. Necesitamos experimentar para verificar que estamos trabajando en lo correcto. El método científico es el estándar de oro del aprendizaje a través de la investigación, y el movimiento Lean Startup utiliza la ciencia para desarrollar mejores organizaciones.

El gerente es un ingeniero de sistemas donde el sistema está compuesto por humanos. A veces las personas se concentran tanto en el sistema que pierden de vista el lado humano de la ecuación. Las personas son la fuente de la innovación. Es importante que no se obsesione tanto con el mantenimiento del sistema que la organización se vuelva demasiado rígida.

Y cuidado con la pseudociencia, la palabra de moda y las modas. Apéguese al método y aborde la innovación científicamente. Por grandioso que sea el método Lean Startup, es solo el comienzo de lo que se podría hacer aplicando el método científico a la gestión de la innovación. Tenemos muchas más cosas que aprender.

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